Дефицит рабочего времени – нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.
Одним из методов совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам:
1. Отсутствует четкое расписание работы на текущий день;
2. Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;
3. Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;
4. Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу дома;
5. Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;
6. Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает ее лучше;
7. Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой;
8. Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.
Наиболее характерные причины дефицита времени:
-Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;
-Несоответствие работника и занимаемой им должности;
-Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;
-Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);
-Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций). Нет слова «хочу», есть слово «НАДО»;
-Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени.
Принципы и правила планирования времени
Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила:
1.При составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 – на непредвиденные, 20% - на спонтанно возникающие(активный самоменеджмент);
2.Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;
3.Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;
4.Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;
5.Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которым менеджер может реально справиться.
Методы упорядочивания планов рабочего времени
Метод «Альп»:
-Упорядочение заданий;
-Оценивание продолжительности действий;
-Резервирование времени (в соотношении 60:40);
-Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
-Контроль учета выполненного.
Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата.
Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трех закономерностях:
-Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;
-Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;
-Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%.
Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:
-составить список всех будущих задач;
-систематизировать их по важности и установить очередность;
-пронумеровать эти задачи;
-оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
-задачи категории А (15% общего их количества) решает первый руководитель;
-задачи категории B (20%) подлежат перепоручению;
-задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.
Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:
1.срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;
2.срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;
3.менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;
4.менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.
Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей менеджер осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного. При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта или сделать запись в журнале ведения работ.
Наиболее распространенные хронофаги(пожиратели времени - обозначающий любые отвлекающие объекты, мешающие и отвлекающие от основной деятельности. Хронофаги могут быть одушевленными (например, коллеги с досужими разговорами, друзья с пустыми звонками, заказчики, любящие поболтать и т. д.) или неодушевленными (компьютерные игры, телевизор и др.)):
Нечеткая постановка цели.
Отсутствие приоритетов в делах.
Программное обеспечение с характерным дефектом.
Попытка слишком много сделать за один раз.
Отсутствие достаточного представления о предстоящих задачах и путях их решения (неясные ожидания руководителя).
Плохое планирование рабочего дня.
Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
Неэффективное хранение документов и другой информации.
Недостаточное разделения труда, выполнение чужой работы, неспособность сказать «нет».
Отрывающие от дел телефонные звонки, письма и разговоры.
Неполная и/или несвоевременная информация, ведущая к необходимости «тушить пожар».
Отсутствие самодисциплины.
Неумение довести дело до конца, потеря интереса к проекту.
Неэффективные совещания.
Обсуждение сложных вопросов без надлежащей подготовки.
Синдром «откладывания».
Желание знать все детали, прежде чем действовать.
Спешка, нетерпение.
Редкое делегирование (или его отсутствие).
Недостаточный контроль за выполнением того, что делегировано.
Слишком частые поездки.
Дела, которые можно решить по телефону, переносятся на личную встречу.
Одним из основных способов выявления хронофагов является хронометраж — изучение затрат времени путем фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.
Прокрастинация — понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному «откладыванию на потом» неприятных мыслей и дел.
Прокрастинация проявляется в том, что человек, осознавая необходимость выполнения вполне конкретных важных дел (например, своих должностных обязанностей), игнорирует эту необходимость и отвлекает свое внимание на бытовые мелочи или развлечения. Психологи часто определяют прокрастинацию как механизм борьбы с тревогой, связанной с начинанием либо завершением каких-либо дел, принятием решений. Называются три основных критерия, на основании которых поведение человека определяется как прокрастинация: контрпродуктивность, бесполезность, отсрочка.
В той или иной мере это состояние знакомо большинству людей и до определённого уровня оно считается нормой. Но прокрастинация становится проблемой, когда превращается в «нормальное» рабочее состояние, в котором человек проводит бо́льшую часть времени. Такой человек откладывает всё важное «на потом», а когда оказывается, что все сроки уже прошли, либо просто отказывается от запланированного, либо пытается сделать всё отложенное «рывком», за нереально короткий промежуток времени. В результате дела или не выполняются, или выполняются некачественно, с опозданием и не в полном объёме, что приводит к соответствующим отрицательным эффектам в виде неприятностей по службе, упущенных возможностей, финансовых потерь, ухудшения отношений с коллегами и руководством и так далее. Прокрастинация может вызывать стресс, чувство вины, потерю продуктивности, недовольство окружающих из-за невыполнения обязательств. Комбинация этих чувств и перерасхода сил (сначала — на второстепенные дела и борьбу с нарастающей тревогой, затем — на работу в авральном темпе) может спровоцировать дальнейшую прокрастинацию. Хроническая прокрастинация может быть вызвана скрытым психологическим или физиологическим недугом. Некоторые люди могут продуктивно работать лишь тогда, когда установлены жёсткие временные рамки, пик их производительности приходится на последние времена до крайнего срока.
Прокрастинация — это выражение эмоциональной реакции на планируемые или необходимые дела. В зависимости от характера этих эмоций, прокрастинация делится на два фундаментальных типа: «расслабленная», когда человек тратит время на другие, более приятные занятия и развлечения, и «напряженная», связанная с общей перегрузкой, потерей ощущения времени, неудовлетворенностью собственными достижениями, неясными жизненными целями, нерешительностью и неуверенностью в себе.
